«Копейка» Размышления у служебного входа

«Копейка» Размышления у служебного входа

Возможно, не все отчетливо понимают, что «венцом» национальной экономики является не добывающая промышленность или, скажем, банковская система, а та ее часть, которая обращена к конечному потребителю и предлагает различные услуги — в частности, торговые — розничным клиентам. В конце концов, ситуация на бензоколонках,к примеру, волнует «маленького человека» значительно сильнее, чем судьба нефтедобывающих гигантов.

Сергей Дмитриев

Более того, ситуация в этом секторе по-прежнему оказывает огромное влияние на судьбу российских реформ. Обыватель голосует у прилавка. Рассмотрение передового опыта в этом виде бизнеса — занятие полезное как для специалиста, так и для «постороннего» читателя.

Так сложилось, что высокая доходность, имевшая здесь место в начале 90-х годов, явилась тормозом на пути использования современных управленческих и информационных технологий. Только сравнительно недавно обострение конкуренции и раздел рынка заставили собственников пересмотреть свое отношение к инновациям такого рода. В то же время специфика отрасли порождает иной раз решения, интересные для всех специалистов, имеющих отношение к использованию ИТ в управлении предприятием. Остановимся на принципе деятельности торговых сетей: именно такая форма организации управления позволяет создать наиболее гибкие территориально значимые структуры. В качестве примера рассмотрим одну из наиболее видных московских сетей — «Копейка». Подробностями организации ее работы поделился директор управления ИТ «Торгового дома ‘Копейка’» Сергей Дмитриев.

Масштабы и структура

Розничная сеть «Копейка» развивается, количество магазинов быстро растет. К декабрю 2003 года в ее структуру входило 46 универсамов. Все они размещены в Москве, в основном в «спальных» районах. Пять предприятий работают по франчайзинговой схеме.

Руководство компании хорошо понимает, что необходимым условием успеха в настоящее время является стандартизация всех сторон ее жизни. В частности, структура и размер магазина стандартны в том смысле, что относятся к одному из разработанных стандартных форматов и типоразмеров внутри формата. Стандартизацией охвачено практически все: перечень и тип оборудования, его размещение, графики работ по открытию, штатные расписания, технологии, облик, вывески, информационные таблички, номера магазинов, адреса электронной почты и пр. Местные условия (размер и планировка приобретенного объекта недвижимости) лишь влияют на выбор того или иного стандартного формата и типоразмера.

Торговая сеть организована на основе системы распределительных центров (РЦ). Такой подход позволяет существенно снизить издержки, связанные с процессом снабжения, и обеспечить наибольшую оперативность управления. Опыт показывает, что в этом случае нередко очень высокие начальные издержки по организации РЦ приводят к существенному снижению себестоимости торговых услуг и быстро окупаются. Всего в сети три РЦ; два расположены в Подмосковье в 10-15 км от МКАД, один находится в Москве. Количество РЦ определяется потребной площадью складирования и динамикой развития сети. Весь ее ассортимент распределен по РЦ, то есть каждый из них обслуживает заданный, не пересекающийся с другими перечень товаров. Таким образом, все магазины делают заказы на все РЦ.

Предусмотрено два ассортиментных перечня: «стандартный» (2 тыс. наименований) и «супер» (8 тыс. наименований). В ассортименте «стандартный» присутствуют продовольственные (1,5 тыс. наименований) и непродовольственные (около 500 наименований) товары повседневного спроса. В акциях используются товары импульсного спроса. В ассортимент «супер» включаются примерно поровну продовольственные и непродовольственные товары повседневного спроса. Доля товаров импульсного спроса существенно увеличена. Весь ассортимент классифицируется с помощью внутреннего классификатора, который построен по технологическому принципу и имеет до 100 разделов первого уровня. В целях управления ассортимент разбит на 10 категорий по количеству категорийных менеджеров.

На предприятии работают более 2,5 тыс. человек, из которых около 100 принадлежат к управленческому персоналу — руководители разного уровня в центральном офисе, магазинах и РЦ. Численность персонала стандартного магазина составляет около 30 человек, магазина «супер» — около 100 человек.

Ценовая политика и организация предоставления торговых услуг позволяют отнести «Копейку» к дискаунтерам [1]. Дмитриев подчеркивает: поскольку понятие «дискаунтер» не стандартизировано, то все зависит от применяемого критерия. Если в качестве такого критерия взять стремление компании предложить покупателю цену ниже, чем у конкурента в данном сегменте рынка, то «Копейка» подходит под это определение. (Тем не менее в корпоративной лексике такой термин не используется.)

Организация ИТ-службы

Общая численность ИТ-специалистов составляет 28 человек. В компании два ИТ-подразделения: управление информационных технологий, ориентированное на развитие и обеспечение корпоративных стандартов управления (11 человек), а также служба информационных технологий, которая занята операционной деятельностью по обеспечению работоспособности оборудования и поддержке пользователей (17 человек). В рамках этого подразделения отношение к стандартизации деятельности несколько сложнее. Сказать, что стандарты организации и управления ИТ-служб внедрены полностью, пока нельзя. Однако международный опыт, обобщенный в ITIL, используется, хотя и ограниченно. С точки зрения Дмитриева, для масштабного применения тех или иных технологий на предприятии должны созреть условия. По оценкам, полученным специалистами «Копейки», полноценное вхождение в «клуб пользователей ITSM» стоит порядка 150-200 тыс. долл. плюс затраты постоянного характера, причем сумма эта не зависит от масштаба предприятия. Дмитриев считает, что такие затраты на внутренние службы пока не соответствуют доходности бизнеса — возможная экономия не сможет их покрыть. Тем не менее руководство «Копейки» и ее ИТ-службы «оставляют эту дверь открытой», и в будущем, возможно уже в 2004 году, проект по внедрению полноценной стандартизации стартует.

Поддержка пользователей организована по классическому принципу «в несколько линий» (пока — без единого центра обработки обращений). На первой линии находятся ключевые пользователи в подразделениях. Они помогают неопытным коллегам выполнять типовые действия, а также разбираться в незнакомых понятиях и бизнес-процессах. Ключевые пользователи в «Копейке» — это специально обученные сотрудники бизнес-подразделений, сочетающие знание бизнес-процессов с умением их воплощения в информационной системе. На второй линии находятся специалисты ИТ-службы, которые помогают решить все проблемные вопросы, возникающие у пользователей при эксплуатации информационных систем. Если ИТ-специалисты не в состоянии решить вопрос (а это уже, как правило, сложная методологическая проблема или невыявленная до этого ошибка в системе), то задействуется третья линия поддержки — специалисты управления ИТ. Соглашения об уровне обслуживания существуют де-факто, но не сведены пока в единый документ и не охватывают абсолютно всех услуг, которые оказываются ИТ-подразделениями.

В качестве основы системы управления используется mySAP Business Suite, поэтому в качестве стандарта управления ИТ-проектами принята методика Accelerated SAP; фактически в нем реализована классическая схема управления проектами.

Бюджеты проектов формируются, как правило, на стадии предпроектной подготовки и утверждаются приказом об открытии проекта. Портфельный подход в управлении ими не применяется, бюджеты администрируются отдельно по каждому проекту.

Руководство компании стремится передать на аутсорсинг все, что не является профильной деятельностью, конечно, в экономически обоснованных случаях. Если говорить об ИТ, то полностью на аутсорсинг отдано обслуживание контрольно-кассовой техники, весоизмерительного оборудования и копиров. Примером подобного подхода является и выбор в качестве стандарта персональных компьютеров НР, условия приобретения которых предполагают гарантийный ремонт на месте эксплуатации в первый год и предоставление запасных частей в последующие два года.

Во всех случаях применяется так называемая «абонементная» схема, в соответствии с которой обслуживание осуществляется по месту эксплуатации, оплата фиксированная, замена запасных частей включена в стоимость услуги. В договорах регламентируется время восстановления, порядок проведения ремонта, а также качество выполнения работ.

Выбор поставщика услуг осуществляется на конкурсной основе. В компании разработана стандартная форма приглашения на конкурс. Она включает в себя описание требуемой услуги и требования к ее предоставлению. Компания определяет круг возможных участников, которым и рассылается конкретное приглашения с определением сроков представления ответов. Далее, на основании полученной информации выбирается наиболее привлекательное предложение.

Риски аутсорсинга частично компенсируются штрафными санкциями, а также наличием специалиста в ИТ-службе, который в экстренном случае может «подойти» к вышедшему из строя оборудованию.

Во всех сложных проектах используется опыт внешних специалистов для предпроектной подготовки сотрудников компании, разработки стратегических решений и консультирования по сложным вопросам.

Использование аутсорсинга позволяет компании: сэкономить ресурсы за счет фонда оплаты труда непрофильного для бизнеса персонала и отказа от создания инфраструктуры обслуживания; повысить качество обслуживания, поскольку сторонние организации имеют возможность привлекать лучший на рынке персонал; сосредоточиться на основной деятельности — розничной торговле.

ИТ в управлении магазинами

Поддержка процесса снабжения

Годовой товарооборот в 2002 году составил 182 млн. долл. и по прогнозам на конец 2003 года будет равен 235 млн. долл.

Процесс поставок в магазины, Любая торговля начинается со снабжения. Каждое торговое предприятие в сети «Копейка» имеет возможность заказывать товары для поставки через РЦ или для поставки поставщиком непосредственно в магазин. Заказ магазина в зависимости от способа поставки составляется на основе контракта или шаблона методом «создания со ссылкой». За контракты и шаблоны отвечают категорийные менеджеры, одновременно выполняющие операции по управлению ассортиментом. Составление заказа фактически заключается в простановке заказываемого количества товара. Для поддержки этого процесса имеется автоматизированная процедура, которая формирует рекомендованное к заказу количество, выдает более пяти дополнительных параметров по каждому заказываемому товару и выгружает всю эту информацию в терминал сбора данных. Собственно заказ составляется в торговом зале путем визуального сопоставления наличия товара на полках и параметров из терминала сбора данных. Рекомендованное количество или подтверждается, или корректируется товароведом. После чего сформированный заказ переносится в информационную систему. Далее он немедленно становится доступен менеджерам по закупкам, которые при прямых поставках формируют сводный заказ поставщику, и на всех РЦ, так как все работают в единой системе. Причем магазин формирует единственный заказ на все РЦ. Отгрузки по заказу формируются («расщепляются») автоматически в соответствии с заданным для данного товара пунктом отгрузки, который определяется ассортиментной спецификой РЦ. Теоретически пункт отгрузки можно задавать для каждого товара и каждого магазина отдельно, если потребуется делить магазины между РЦ по всему ассортименту.

Взаимодействие с магазинами франчайзи организуется по той же технологии, за исключением того, что отгрузка оформляется как оптовая продажа, а не внутреннее перемещение, как для собственных магазинов.

Приемка товара осуществляется по отгрузочному документу, при формировании которого автоматически в единой информационной системе формируется приходный документ. Идентификация товара осуществляется с использованием терминала сбора данных. Только при наличии отклонений создается акт с претензией, который отдельно отражается в информационной системе. Формирование этого документа порождает симметричные операции на стороне РЦ.

Движение товаров в РЦ. С поставщиками РЦ не взаимодействует. Этим занимается специальное подразделение закупок отдела категорийного менеджмента в центральном офисе. Поставщикам высылается заказ на поставку (типовая форма заказа-наряда) либо по факсу, либо по электронной почте в зависимости от оснащенности поставщика или его бизнес-культуры. Подтверждение заказа обязательно. Заказ формируется на основе введенного в систему контракта, поэтому фактически необходимо вводить только заказываемое количество. Для поддержки принятия решения существует специальный отчет, который содержит ряд рассчитанных по особой методике параметров, в результате анализа которых менеджер принимает решение о заказываемом количестве. Заказы создаются по утвержденному графику, который диктуется графиком обслуживания поставщиков на РЦ. Для ряда поставщиков, с которыми сложились партнерские отношения, организован удаленный доступ в информационную систему компании в режиме построения и просмотра отчетов об остатках и продажах поставляемого товара.

При расчетах с поставщиками используется специальная программа, автоматически формирующая платежи по обязательствам, которые, в свою очередь, автоматически инициируются при акцепте заказанного товара. При этом условия и сроки платежа наследуются из контрактов. Категорийному менеджеру остается только подтвердить или откорректировать сформированные платежи. Отложенные обязательства будут участвовать в формировании платежей при следующем запуске программы. Таким образом подготавливается до 70% всех ежедневных платежей (до 300 в день).

Приемка товара на РЦ осуществляется строго по заказам, поэтому вручную фактически вводятся только отклонения, которые крайне редки вследствие жесткой закупочной политики. Для идентификации товаров используется терминал сбора данных.

Поскольку ассортимент распределен между РЦ, взаимодействие между ними — явление редкое и организуется по той же технологии, что и поставки между РЦ и магазинами. Все РЦ существуют в рамках одного юридического лица, поэтому между ними нет никаких расчетов. Если бы это потребовалось, то отгрузки оформлялись бы как оптовая продажа с расчетами, аналогичными расчетам с обычными поставщиками товаров.

Перевозки из РЦ в магазин осуществляются собственным транспортом. Поскольку все точки поставок фиксированы и все маршруты рекогносцированы до минут и метров, то нет необходимости решать транспортную задачу каждый день. При появлении нового магазина и разведки маршрутов до него составляется (или корректируется) схема доставки товаров до этого магазина ото всех РЦ. Эта задача решается экспертным путем в силу ее малой размерности и невысокой сложности.

Поддержка управления торговыми залами

Автоматизация расчетов. Автоматизация расчетов с покупателями — необходимое условие конкурентоспособности торгового предприятия. Расчеты с покупателями производятся исключительно через POS-терминалы [2]. Эффективности этой технологии способствует то, что практически все товары имеют штриховой код [3]. Его наличие является обязательным условием поставки товаров. (Исключения крайне редки и применяются только к отдельным товарам, которым в настоящее время нет замены на рынке.) В этих случаях весь товар получает штриховой код на РЦ. Одной из важных проблем розничной торговли является учет продаж весового товара. В магазинах «Копейки» POS-терминалы оснащены весами, поэтому взвешивание основной массы весового товара осуществляется на кассе. В этом случае для его идентификации используется «горячая клавиша» на клавиатуре кассы. Для продажи мясной гастрономии (не более 50 наименований) имеются этикет-весы, которые формируют этикетку с весовым штриховым кодом, по которому на кассе производится идентификация и определение количества товара.

Альтернативной по отношению к штриховому кодированию технологией автоматической идентификации является технология радиочастотной идентификации (RFID). Потенциально, даже с учетом возможностей двумерных штриховых кодов, в ней заложены значительно большие возможности. В частности, теоретически реализуема одновременная идентификация товаров в корзине при однократном прохождении через приемное устройство, что, очевидно, существенно сокращает процедуру расчетов. В то же время себестоимость использования этой технологии на настоящий момент выше себестоимости штрихового кодирования. Применительно к потребностям компании, как утверждает Дмитриев, радиочастотную метку можно рассматривать как функциональный аналог штрихового кода. Ее применение не исключено в будущем при условии маркирования ею большей части товаров, только тогда будет экономически оправданно устанавливать на кассах дополнительные считывающие устройства. Аналогично штриховому кодированию, самостоятельно наносить метки на товар компания не будет — это проблема поставщика.

Возможность консультирования. Конкурентоспособность магазина зависит и от скорости предоставления торговой услуги. На этот показатель существенно влияет время подбора покупателем необходимого товара, которое можно было бы снизить за счет организации консультирования. С другой стороны, это, как правило, требует наличия дополнительного персонала и оборудования, что повышает себестоимость самой торговой услуги. В полном соответствии с идеологией дискаунтеров, стремящихся минимизировать этот показатель, консультирование покупателей в универсамах «Копейки» в настоящее время не предусмотрено.

Инвентаризация и переоценка. Инвентаризации проводятся в соответствии с ПБУ (Положение по бухгалтерскому учету). Периодичность по различным товарам различная и определяется специальным графиком. При инвентаризации используются терминалы сбора данных, при работе с которыми вручную вводится только фактическое количество товара.

Цены в торговом зале указаны в двух форматах: на POS-терминале (в электронном виде) и на ценниках (в бумажном виде). Передача цен на кассы и печать ценников полностью автоматизированы. Человек в этом контуре необходим только для того, чтобы синхронизировать процессы физического развешивания ценников и автоматической передачи цен на кассы. Операция переоценки совершается по регламенту один раз в сутки в период отсутствия покупателей.

Взаимодействие с кассовыми аппаратами. Взаимодействие с кассами по сбору информации («почты с касс») происходит в автоматическом режиме по регламенту, который составлен в соответствии со среднестатистической интенсивностью формирования чеков, — примерно один раз в час. За взаимодействие с кассами отвечает специальная технологическая система, которая построена по централизованному принципу. В настоящее время она уже обслуживает более 400 касс. Для обеспечения надежности POS-терминала как критически важного ресурса для ведения торговли его работа организована полностью автономно. Обслуживание покупателя производится в любом случае, вне зависимости от того, есть связь с сервером или нет. Для этого обмен информацией инициируется технологической системой, а POS-терминал в ответ формирует отчет («письмо»). Теоретически сбор почты с касс можно осуществлять и каждую минуту, но в этом нет необходимости, так как для целей бизнеса достаточно ее собрать раз в сутки.

ИТ в планировании и бизнес-аналитике

Трудно не согласиться с мнением Дмитриева о том, что требования к аналитике для целей оперативного и стратегического управления компанией существенно отличаются. Процессы оперативного управления сетью «Копейка» достаточно хорошо изучены, формализованы и автоматизированы. Для всех точек принятия решений с элементами анализа разработаны специальные отчеты для поддержки принятия решений. В магазинах и в отделе закупок это в основном только отчеты, связанные составлением заказа. На РЦ оперативной аналитической работы по товарным запасам практически не ведется, так как алгоритмы принятия решений заложены в технологию.

Для поддержки стратегического управления сделано пока меньше. Фактически это отчеты по транзакционной системе. С информативной точки зрения они более чем подробны, однако скорость их формирования за большие, интересные для стратегического управления периоды невысока. Ожидается, что ситуация существенно изменится после запланированного на 2004 год внедрения технологии хранилищ данных, которая входит в состав mySAP Business Suite.

Ha предприятии внедрена в частично автоматизированном варианте система бюджетирования. Она включает в себя формирование бюджета доходов и расходов, а также платежный бюджет. Планируется реализация проекта по обеспечению всей функциональности бюджетирования в корпоративной системе. Планирования в натуральных показателях не осуществляется, так как, по мнению Дмитриева, не существенно, сколько и какого молока в литрах или сахара в килограммах будет продано, главное — какой это даст оборот и валовой доход. Таким образом, применяется планирование только в денежных измерителях, но по каждому магазину и по каждой категории.

Взгляд в будущее

Бесконечно разнообразны пути развития бизнеса. Они, как правило, определяются представлением его организаторов о стратегии предприятия и местными условиями. В этом смысле вариант «Копейки» представляется очень привлекательным. Прежде всего, очевидно, что руководство компании ориентируется на далекие горизонты и, в связи с этим, отчетливо понимает необходимость привлечения современных ИТ к организации работы. Об этом говорит наличие хорошо структурированной информационной службы и высокий статус ее руководителя. Кроме того, ясно видно стремление максимально стандартизовать бизнес, что, с одной стороны, свидетельствует об определенном уровне его зрелости, а с другой — подтверждает намерение сохранить и приумножить накопленный опыт. В пользу компании говорит также характер ее отношения к различного рода инновациям, который можно охарактеризовать, как сдержанный интерес.

Литература

1. Константин Поляков. Два полюса розничной торговли. ДИС, № 2, 2003.
2. Константин Поляков, Евгений Ким. Особенности информационной структуры торгового предприятия, ДИС, № 09, 2002.
3. Константин Поляков, Евгений Ким. Штрихи на память, ДИС, № 2, 2003.

---

«Торговый дом ‘Копейка’»
Сергей Дмитриев, директор управления ИТ

Возраст: 41 год
Образование: высшее, Московское высшее техническое училище им. Н. Э. Баумана
Специальность: автоматизированные системы управления, квалификация - инженер-системотехник, кандидат технических наук
Послужной список последних лет:
12.2002 - настоящее время
ООО "Торговый Дом 'Копейка'", директор управления информационных технологий
2000 - 2002 ООО "Фелма" (сеть универсамов "Копейка"), директор департамента информационных технологий
2000 - 2000 ООО "Микротест-тел", начальник отдела системного анализа направления информационных систем
1999 - 2000 ООО "Фелма" (сеть универсамов "Копейка"), начальник службы информационных технологий.
1999 - 1999 ЗАО "Кофейная фабрика Селект (сеть универсамов "Копейка"), начальник службы информационных технологий.
1998 - 1999 ЗАО "Кофейная торговая компания", начальник службы информационных технологий, консультант по программному обеспечению службы информационных технологий
1988 - 1997 Служба в Вооруженных силах, младший научный сотрудник, научный сотрудник, начальник лаборатории, воинское звание - майор
1986 - 1988 Свердловский завод электроавтоматики, инженер-программист

Константин Поляков